Quando l’IA cambia la struttura organizzativa: il ruolo dell’HR

Nel precedente articolo mi sono concentrata sulle competenze necessarie nell’era dell’Intelligenza Artificiale. Questa volta vorrei fare un passo ulteriore e soffermarmi su un tema che, a mio avviso, merita la stessa attenzione: cosa accade quando l’IA entra davvero nell’organizzazione?

Non cambiano soltanto gli strumenti a disposizione delle persone. Cambiano i processi, evolvono i ruoli, si ridisegnano le responsabilità e si trasformano le modalità con cui vengono prese le decisioni.

È nel passaggio dalla sperimentazione all’integrazione strutturata che l’IA smette di essere (soltanto) una tecnologia e diventa una scelta organizzativa.

Lo studio di Gi Group Holding “La grande transizione: come l’IA riscrive il lavoro e il ruolo dell’HR” analizza queste implicazioni da una duplice prospettiva: da un lato, osserva gli impatti sulle organizzazioni nel loro complesso; dall’altro, approfondisce il contributo che la funzione HR sta già dando e potrà dare sempre più alla trasformazione portata da queste tecnologie.

Come avevo già evidenziato nel precedente articolo, l’adozione dell’IA è ormai diffusa, ma solo circa un quarto delle organizzazioni ha trasformato questa tecnologia in una leva realmente strategica.

Il dato che trovo più interessante è che le organizzazioni che adottano l’IA Generativa in maniera estesa e trasversale rilevano benefici maggiori rispetto a quelle che si trovano ancora in una fase sperimentale. In particolare, il 61,4% associa all’IA un aumento dell’efficienza organizzativa, percentuale che sale al 65,3% nel caso dell’IA Generativa. In quest’ultimo caso, tra le principali finalità rientrano efficienza operativa e riduzione dei costi (29,5%), innovazione dei processi (27,3%) e integrazione della tecnologia in prodotti e servizi (22,2%), con impatti soprattutto sui ruoli creativi (34,7%) e tecnici (33,5%).

Anche le aspettative per il prossimo futuro confermano la centralità della dimensione organizzativa. Nei prossimi 2-3 anni, infatti, il 41,5% delle realtà intervistate indica l’organizzazione del lavoro e dei processi come l’area sulla quale l’IA avrà l’impatto maggiore. Seguono lo sviluppo delle competenze, con il 38,9%, e il lavoro individuale, in termini di efficienza, velocità e supporto alla creatività, con il 35%.

Dal confronto con le realtà coinvolte nella ricerca emerge che l’adozione dell’IA, oltre ad abilitare nuovi modelli operativi e decisionali, apre una riflessione sulla stessa struttura delle organizzazioni.

In alcuni settori caratterizzati da modelli fortemente piramidali, l’utilizzo di queste tecnologie può modificare la tipologia di ruoli, competenze e collaboratori necessari. Ad esempio, quando l’IA supporta attività operative o ripetitive, può ridursi il contributo richiesto ai profili junior. In Italia, il fenomeno è ancora in fase di osservazione, ma pone una questione rilevante: come costruire esperienza e professionalità quando vengono meno alcune delle attività attraverso cui, tradizionalmente, si impara il mestiere?

Un manager intervistato sintetizza bene il punto: «Non è però pensabile di non prendere junior, altrimenti tra vent’anni non avremo figure apicali». Il tema, quindi, non riguarda unicamente l’efficienza nel breve periodo, ma anche la trasmissione del sapere, i percorsi di crescita e la capacità di costruire oggi le figure senior e manageriali di domani.

Accanto a questi aspetti emergono anche riflessioni sull’impatto dell’IA sul benessere delle persone, sulle relazioni e sulla socialità all’interno dei luoghi di lavoro.

Un’organizzazione coinvolta nello studio ha tradotto questa attenzione in un’indicazione molto semplice: «Usa lo strumento, ma ricordati che hai anche dei colleghi». Trovo questo invito particolarmente significativo, soprattutto nei contesti di lavoro ibrido, dove può diventare più immediato interrogare la macchina che confrontarsi con chi lavora accanto a noi.

Un altro aspetto centrale evidenziato dallo studio di Gi Group Holding è l’utilizzo dell’IA Generativa nelle attività HR, come avviene nel 65,4% delle organizzazioni partecipanti alla survey, indipendentemente dalla presenza di una funzione interna strutturata.

Il beneficio segnalato più frequentemente, dal 52,9%, è la riduzione delle attività ripetitive e dispendiose in termini di tempo per persone e gruppi di lavoro. Seguono una migliore strutturazione dei processi, la crescita dell’efficienza e della produttività e il miglioramento dell’esperienza di lavoro, indicati da almeno un terzo delle organizzazioni.

Non sorprende, quindi, che anche la domanda di competenze legate all’IA nei ruoli HR stia crescendo. Pur rimanendo contenuta, con 322 annunci registrati nel periodo analizzato, e ancora poco specifica, la richiesta di competenze in materia di IA e IA Generativa è aumentata del 38,5% tra gennaio e ottobre 2025, rispetto allo stesso periodo del 2024.

Ma quale ruolo è chiamata ad assumere la funzione HR nell’era dell’IA?

La risposta, dal mio punto di vista, è comprendere e presidiare l’impatto delle tecnologie sul business e sul capitale umano. Questo richiede competenze di governo, capacità di lettura strategica e integrazione con i processi aziendali. Significa saper interpretare l’evoluzione delle competenze, accompagnare la trasformazione dei ruoli e sostenere le persone nell’adozione consapevole ed efficace delle tecnologie. Il modo in cui farlo, però, cambia in base al contesto e al livello di apertura delle persone verso questi strumenti.

Le organizzazioni non partono tutte dalla stessa situazione. In alcuni contesti sono le persone a chiedere nuovi strumenti e una maggiore libertà di utilizzo: è quello che lo studio definisce un approccio “pull”. In altri è l’azienda a intravedere il potenziale della tecnologia e a voler accompagnare le persone verso la sua adozione, incontrando talvolta cautela, dubbi o resistenze: un approccio “push”.

Le esperienze raccolte mostrano concretamente questa differenza. Dove l’entusiasmo è già elevato, sono nate quasi spontaneamente community interne di pratica, con l’HR nel ruolo di facilitatore e punto di collegamento. Nei contesti più cauti sono stati invece creati spazi maggiormente strutturati, pensati per favorire il confronto, l’apprendimento e una progressiva familiarizzazione con gli strumenti.

Nel primo caso, l’HR deve dare ordine alla sperimentazione, definendo criteri, responsabilità e linee guida condivise. Nel secondo deve lavorare sull’ascolto, sull’informazione e sulla formazione, cercando di comprendere le ragioni che rallentano l’adozione.

La sensibilità e l’esperienza della funzione diventano quindi fondamentali per individuare l’approccio più adatto al contesto e la velocità con cui accompagnare il cambiamento.

In questo scenario, investire nello sviluppo della funzione e nella sua integrazione con la strategia digitale aziendale diventa una leva decisiva per trasformare l’IA in un fattore di vantaggio competitivo. Il suo contributo è determinante nel ridisegno dell’organizzazione del lavoro, nello sviluppo continuo delle competenze e nella definizione di nuovi modelli di leadership, responsabilità e collaborazione tra persone e IA.

Perché questo accada, però, ritengo che l’HR non possa intervenire quando le decisioni sono già state prese. Deve essere coinvolta fin dall’inizio, nel momento in cui vengono definiti gli obiettivi, disegnati i processi e valutati gli impatti sull’organizzazione e sulle persone.

E nella vostra organizzazione, la funzione HR è già coinvolta nella progettazione delle scelte sull’IA?