In un mercato del lavoro caratterizzato da un ampio mismatch di profili e competenze come quello odierno, la retention rappresenta una sfida cruciale per qualsiasi organizzazione. Una sfida che assume un valore particolarmente strategico nella Pubblica Amministrazione dove, come evidenziavo nel mio precedente articolo, la bassa attrattività verso le nuove generazioni e, più in generale, la difficoltà di reperimento di professionalità a tutti i livelli rendono ancor più necessario porre in atto strategie mirate per trattenere i talenti.

La domanda allora è: la PA dispone oggi degli strumenti adatti per affrontare questa sfida?

Al netto di best practices virtuose, che esistono e dovrebbero fare da modello per un’evoluzione complessiva del comparto, la risposta è, al momento, no.

Un dato, in questo senso, è particolarmente utile per inquadrare il fenomeno. A fornirlo è l’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano, secondo cui soltanto il 7% delle amministrazioni pubbliche italiane monitora attivamente la retention dei nuovi assunti a dodici mesi dal loro ingresso, periodo decisivo – come vedremo più sotto – per creare le condizioni affinché le nuove risorse scelgano di restare.

Da dove partire, allora, per un cambio di passo?

Dalla retribuzione al Total Reward: un cambio di paradigma necessario

Come emerge dal white paper di Gi Group Holding “Evoluzione del capitale umano nella PA tra modernità, buone pratiche e innovazione“, uno dei nodi più rilevanti riguarda la cultura della valutazione della performance, ancora troppo fragile, discontinua e spesso percepita come un adempimento burocratico più che come un’opportunità di miglioramento organizzativo.

A questo aspetto si aggiunge la mancanza di metriche omogenee e comparabili per la misurazione del capitale umano. La conseguenza è un sistema premiale che opera con margini limitati e dove i riconoscimenti economici legati al merito, pur previsti e in parte sperimentati, faticano a tradursi in pratiche consolidate.

Ma la questione non riguarda soltanto la componente economica.

Per un vero e proprio cambio di passo occorre che la PA superi una visione centrata esclusivamente sulla retribuzione fissa e standardizzata e attui una logica di Total Reward, ovvero un modello che riconosca e valorizzi il contributo delle persone attraverso una pluralità di elementi: retribuzione, benefici accessori, opportunità di crescita, benessere organizzativo, flessibilità, riconoscimento sociale e senso di appartenenza. Tutti fattori, questi, che non devono essere lasciati alla sensibilità dei singoli dirigenti o vissuti come eccezioni, ma che devono diventare asset di una strategia complessiva di gestione e valorizzazione delle persone.

Questo vale in modo particolare per le nuove generazioni, che, come è sempre più evidente, non scelgono un’organizzazione soltanto per la retribuzione, ma cercano contesti in cui poter crescere, conciliare la dimensione professionale con quella personale e costruire il “senso” profondo del proprio lavoro.

Una sfida organizzativa? Certamente sì. Ma prima ancora una sfida culturale, che richiede alla PA di passare da una gestione meramente amministrativa a una vera e propria gestione strategica del capitale umano.

La retention dipende anche dall’onboarding

Come anticipavo, uno dei momenti cruciali in cui si costruisce la retention è la fase di inserimento.

Troppo spesso l’ingresso in servizio viene vissuto come una mera formalità amministrativa. In realtà proprio nei primi mesi si consolidano le aspettative e si costruisce quel senso di appartenenza che porta le risorse a scegliere di restare.

In questa direzione, un programma di inserimento efficace dovrebbe integrare più dimensioni: affiancamento, formazione, immersione nella cultura organizzativa e valorizzazione della missione del lavoro pubblico.

Gli effetti? Maggior engagement, miglioramenti nell’operatività e una più solida identificazione delle persone con il proprio ruolo.

Monitoraggio dell’esperienza, dati e inclusione: tre ulteriori leve per trattenere i talenti

Insieme a Total Reward e onboarding, ci sono almeno altri tre fattori evidenziati dal white paper di Gi Group Holding per una strategia di retention efficace.

Innanzitutto, un monitoraggio evoluto dell’esperienza dei dipendenti attraverso KPI generazionali, survey periodiche e strumenti di ascolto continuo che permettano di comprendere aspettative, bisogni e livelli di engagement in modo da attuare strategie mirate.

A questo aggiungo il valore di un approccio data-driven. L’integrazione sistemica del dato, ancora immatura in molte amministrazioni, ha già prodotto, laddove adottata, risultati significativi in termini di programmazione dei fabbisogni, misurazione del ritorno degli investimenti formativi, monitoraggio della retention e definizione di KPI orientati all’engagement.

Un ulteriore fattore su cui vorrei porre l’attenzione è rappresentato infine dalle politiche di diversità e inclusione. Creare ambienti di lavoro inclusivi, in grado di valorizzare differenze generazionali, competenze e percorsi professionali differenti, contribuisce in modo fondamentale a rafforzare il senso di appartenenza e la capacità dell’organizzazione di trattenere i propri talenti.